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傳統(tǒng)企業(yè)“忘掉電商”？
在前不久的2016年亞布力論壇上，京東CEO劉強(qiáng)東關(guān)于“傳統(tǒng)企業(yè)忘掉電商、關(guān)掉電商部門”的一番言論震驚四座，迅速成為傳統(tǒng)零售企業(yè)公敵。
劉強(qiáng)東建議傳統(tǒng)企業(yè)，可以把銷售交給經(jīng)銷商、代理商，沒(méi)必要花重金找電商負(fù)責(zé)人打造專門的電商部門，甚至還要被電商負(fù)責(zé)人以“先虧損”進(jìn)行高代價(jià)的電商轉(zhuǎn)型。
劉強(qiáng)東之所以敢說(shuō)出這樣的話，自然也非無(wú)的放矢，畢竟現(xiàn)實(shí)中出現(xiàn)了不少傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗的案例，有的為電商而電商，有其名而無(wú)其實(shí)，有的單純只把線上作為一個(gè)渠道，有的燒不起初期的錢，還有的因?yàn)槲锪鲉?wèn)題落得一個(gè)功敗垂成。此次我們就來(lái)看看物流問(wèn)題曾經(jīng)絆住過(guò)哪些傳統(tǒng)品牌的電商化。
美特斯邦威：投6千萬(wàn)自建電商平臺(tái)，日交易量破千單
美特斯邦威是傳統(tǒng)品牌走電商化轉(zhuǎn)型之路非常早的品牌了，2009年，美特斯邦威決定開(kāi)始嘗試搭建自有的電子商務(wù)平臺(tái)。幾乎與此同時(shí)，上海邦購(gòu)信息科技有限責(zé)任公司注冊(cè)成立，美特斯邦威將整個(gè)IT、電子商務(wù)和物流整合到邦購(gòu)公司。
2010年12月18日，在萬(wàn)眾期待中邦購(gòu)網(wǎng)正式上線，美特斯邦威希望正式從傳統(tǒng)渠道，走向傳統(tǒng)渠道與電子商務(wù)渠道結(jié)合并行的雙渠道模式，為此美特斯邦威還同時(shí)推出全新的線上品牌——AMPM。
2011年1月3號(hào)，邦購(gòu)網(wǎng)的日銷售突破了30萬(wàn)，日交易量超過(guò)1000單，每單平均價(jià)值超過(guò)300元。
不過(guò)在之后短短9個(gè)月不到的時(shí)間，美特斯邦威發(fā)布公告稱，因盈利難以保障，公司決定停止運(yùn)營(yíng)電子商務(wù)業(yè)務(wù)。前期美特斯邦威投入在人員薪資、技術(shù)開(kāi)發(fā)、物流配送及廣告推廣等上的費(fèi)用合計(jì)約6000多萬(wàn)元。
物流投入大，但與電商業(yè)務(wù)不完全匹配
當(dāng)時(shí)有業(yè)內(nèi)人士分析，美邦的失敗很大原因是錯(cuò)估了電商化的難度。當(dāng)年的美特斯邦威在其傳統(tǒng)門店的發(fā)展過(guò)程中建立了強(qiáng)大的物流配套設(shè)施，但這種基于傳統(tǒng)零售門店搭建的物流體系與電商不可能完全匹配，然而美特斯邦威自始至終都沒(méi)有有效地解決資源配置以及??物流配送??等方面的問(wèn)題。
永輝超市：江浙滬試點(diǎn)配送不足2月下線
被業(yè)內(nèi)譽(yù)為生鮮超市龍頭的永輝超市在首次“觸網(wǎng)”時(shí)也以夭折告終。
2012年2月，以經(jīng)營(yíng)生鮮農(nóng)產(chǎn)品著稱的永輝超市透漏，已啟動(dòng)電子商務(wù)前期準(zhǔn)備工作。2013年3月成立了全國(guó)電子商務(wù)總部，4月初生鮮電子商務(wù)平臺(tái)“半邊天”正式上線。該網(wǎng)站不出售單品，而是提供生鮮訂制套餐，包括精品膳食（A）、精品膳食（B）、素食養(yǎng)生（A）、素食養(yǎng)生（B）。從配送地區(qū)看，永輝超市已在江、浙、滬地區(qū)展開(kāi)試點(diǎn)，并提供貨到付款服務(wù)。但是試水不足兩個(gè)月之后，2013年6月在永輝超市官網(wǎng)“半邊天”的標(biāo)簽已被撤去，網(wǎng)站也已經(jīng)無(wú)法訪問(wèn)。
生鮮配送成本阻礙傳統(tǒng)生鮮電商化
生鮮商品存在標(biāo)準(zhǔn)化低、易損耗等特點(diǎn)，其對(duì)配送的速度和條件要求很高，配送成本也比一般物流高出近三成。但當(dāng)時(shí)的永輝超市在生鮮上的強(qiáng)項(xiàng)體現(xiàn)在采購(gòu)和損耗控制上，而這兩點(diǎn)僅在實(shí)體賣場(chǎng)中奏效。
生鮮電商化，與線下實(shí)體考慮的不完全是一碼事，需要靠資金、物流和運(yùn)營(yíng)等多方面的經(jīng)驗(yàn)。以成本為例，除了原來(lái)的線下成本，還需要增加包裝、配送以及配送損耗等成本。物流配送損耗和成本可能是當(dāng)時(shí)永輝匆忙下線的原因。
家樂(lè)福：電商轉(zhuǎn)型晚，配送代價(jià)高
家樂(lè)福的電商轉(zhuǎn)型相比大潤(rùn)發(fā)、沃爾瑪?shù)雀?jìng)爭(zhēng)對(duì)手是相對(duì)較晚的。
直到2015年3月才開(kāi)始公布做電商、調(diào)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略。同年4月15日，家樂(lè)福中國(guó)的網(wǎng)上商城??????????（www.car-refour.cn）悄然啟動(dòng)內(nèi)測(cè)，主要售賣食品雜貨。所有商品均由距離最近的家樂(lè)福實(shí)體門店進(jìn)行配送，購(gòu)物者可以選擇在線支付和貨到付款兩種支付方式。??????????
而相比成名已久的電商平臺(tái)，家樂(lè)福的網(wǎng)上商城最大的差異在配送價(jià)格上。這一網(wǎng)站全場(chǎng)購(gòu)物滿129元才享受包郵。在運(yùn)費(fèi)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)上，小于50元的訂單，收取15元運(yùn)費(fèi)；運(yùn)費(fèi)金額除了限金額，還限重。
一接近家樂(lè)福人士坦言，前期測(cè)算顯示，物流是家樂(lè)福網(wǎng)上商城最大成本，也將是其發(fā)展的最大門檻。
物流問(wèn)題限制轉(zhuǎn)型深入程度
沒(méi)有健全的配送網(wǎng)絡(luò)，是家樂(lè)福的硬傷之一。也正因此，當(dāng)大潤(rùn)發(fā)、沃爾瑪進(jìn)入三四線城市時(shí)，家樂(lè)福幾乎在原地沒(méi)動(dòng)。直到去年，主要門店仍集中在北京、上海、廣州等一二線城市。
根據(jù)此前的披露，家樂(lè)福到2016年年底在全國(guó)將建成6個(gè)現(xiàn)代配送中心。分別位于東北、華北、華東、華中、華西、華南6區(qū)域。為配合物流體系的實(shí)施，家樂(lè)福甚至將其在全國(guó)的24個(gè)城市商品采購(gòu)中心合并成為6個(gè)大區(qū)采購(gòu)中心，分設(shè)在沈陽(yáng)、北京、上海、武漢、成都、廣州，對(duì)應(yīng)上述六大區(qū)域。
但從目前電商平臺(tái)看，自建??物流體系??的電商較多都處于虧損狀態(tài)，家樂(lè)福的物流打算能否奏效還是未知。
傳統(tǒng)轉(zhuǎn)型仍要繼續(xù)
劉強(qiáng)東惹眾怒不在于其道出了傳統(tǒng)轉(zhuǎn)型的艱難，更多可能是因?yàn)檫@番話中推導(dǎo)出傾向其一方的利益所致，在傳統(tǒng)企業(yè)眼中這是損人利己，自然是不受歡迎的?！?/span>
用食品企業(yè)巨頭杭州唯新食品副總熊威的話來(lái)說(shuō)：“這簡(jiǎn)直是扯淡，我們傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的原則是把對(duì)的產(chǎn)品通過(guò)對(duì)的促銷推廣方式在對(duì)的通路以合適的價(jià)格賣給消費(fèi)者。一個(gè)有品牌的企業(yè)怎么能夠把渠道放棄掉？或者完全交給第三方？”
確實(shí)如此，電商作為一個(gè)相比以往渠道更先進(jìn)的模式，傳統(tǒng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展之路不可能脫離，而更多人將其作為一種理念、境界的提升，更是不會(huì)舍棄這種成長(zhǎng)方式。 馬云對(duì)劉強(qiáng)東的回應(yīng)可能代表另一種思維：砍掉某個(gè)部門對(duì)企業(yè)家而言很容易，但是，電商不是一個(gè)零售的渠道，不是一個(gè)銷售的方式，而是一個(gè)思想觀念的進(jìn)步，這種進(jìn)步就像用電和燒柴的區(qū)別。所以電商部門應(yīng)該做得更強(qiáng)大，企業(yè)要思考的不該是裁減部門，應(yīng)該去思考如何把電商部門做得更強(qiáng)大、真正以客戶需求為主要導(dǎo)向。
物流配送、供應(yīng)鏈管理是客戶需求的必然，未來(lái)，還想繼續(xù)傳統(tǒng)品牌電商化之路的企業(yè)在前人跌過(guò)的物流之坑上還得多注意。
（以上內(nèi)容整理自北京商報(bào)、東方早報(bào)、虎嗅網(wǎng)、百度百家、中國(guó)網(wǎng)）本文同期刊載于2月26日《現(xiàn)代物流報(bào)》第D2版